Ziele und Strategien von CRM
Die Ziele und Strategien von CRM
Definitionen und Formulierungen der Ziele
Möglichkeiten zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen sollen mit Unterstützung des CRM erkannt und gezielt genutzt werden.
Damit CRM effektiv im Unternehmen eingeführt werden kann, ist es notwendig und unbedingt Voraussetzung, dass die Ziele von CRM exakt formuliert werden. Im Unternehmen muss Klarheit darüber herrschen, was mit CRM erreicht werden soll und kann und welche strategischen Erfolgspositionen sich damit erschließen lassen.
Das primäre und oberste Ziel, aus dem sich alle anderen ableiten lassen, ist sicherlich die Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch die Verbesserung der Qualität der Kundenbeziehung.
Einige weitere grundsätzlichen Ziele sollen hier kurz dargestellt werden:
Umsatz- und Verkaufssteigerung:
Ausschöpfung des Kundenpotentials durch permanente Speicherung der Kundendaten in Datenbanken mit dem Ziel der Auswertung dieser Daten zur individuellen Ansprache der Kunden mit der Möglichkeit der Nutzung von Cross- und Up selling Potentialen über den gesamten Kunden-lebenszyklus
Kostensenkung:
durch die persönliche Kundenansprache, ausgerichtet an Kundengewohnheiten und -bedürfnissen werden Streuverluste der Marketing-Aktionen minimiert und die Kontaktkosten gesenkt.
Kundenzufriedenheit:
persönliche Ansprache und kontinuierlicher Dialog schaffen Vertrauen und Zufriedenheit beim Kunden und führen dadurch zu Kundenbindung und Markentreue
Kundentransparenz:
die gespeicherten Daten führen zur Transparenz der Kundenbindung und lassen Rückschlüsse über das Konsum- und Konsumentenverhalten zu
Neben diesen grundsätzlichen Zielen gibt es eine Reihe weiterer Ziele für CRM, die von der Größe des Unternehmens und dessen Branchenzugehörigkeit abhängig sind: Akquisition von profitablen Neukunden im Rahmen von Kampagnen. Produkt- und Neuproduktanalysen anhand der ermittelten Kundenbedürfnisse . Beschwerde- und Reklamationsanalysen.
Erhöhung der Kauffrequenz bzw. des Auftragswertes der Bestellung
Um die mit der Umsetzung von CRM verfolgten Ziele erreichen zu können, müssen alle einzelnen Schritte auf dem Weg dahin bekannt sein. Das stellt unter anderem gewisse Anforderungen an die Database des Unternehmens. Jedes Unternehmen verfolgt mit der Einführung von CRM andere Ziele und hat somit ein individuelleres Anforderungsprofil an seine Database. Im Idealfall wird ein eigener Fragenkatalog entwickelt, der alle Aspekte abdeckt oder eine Checkliste eines Systemanbieters verwendet und weiterentwickelt.
Neben den zu erreichenden Zielen, dem Zeitplan und der Festlegung, welche Fachabteilungen damit arbeiten sollen, spielt vor allem die Frage der Datenmenge, die verarbeitet werden muss, eine sehr große Rolle. In der Praxis ist die Vorstellung noch weit verbreitet, dass CRM mit seinem Database Marketing nur den DV-Bereich betrifft und dass fertig eingerichtete und konfigurierte Systeme existieren, die sofort nach der Installation funktionieren. Viele Unternehmen handeln aus der Vorstellung heraus, dass nur ein Tool von einem großen Anbieter gekauft werden müsste und alles würde klappen.
Die DV -Spezialisten sind auf der einen Seite für eine optimale Umsetzung und mögliche Anpassung des Systems an die vorhandenen Datenbanken des Unternehmens verantwortlich. Es scheint klar zu sein, dass eine Systemeinführung oder die Implementierung eines einzelnen Produktes ohne Einbeziehung der DV, und das von Anfang an, zum Scheitern verurteilt sein muss, da die DV die Voraussetzungen für den optimalen Betrieb schafft und den schnellen Datenzugriff ermöglicht.
Auf der anderen Seite müssen bei der Umsetzung von CRM alle Fachbereiche des Unternehmens eingebunden werden, die später das System nutzen werden. Deren Anforderungen an das System müssen bekannt sein und beeinflussen im wesentlichen die Produktauswahl. Die Integration ist wichtig, um etwaige Vorbehalte gegen die Implementierung auszuräumen und ihnen das Gefühl der Mitbestimmung zu vermitteln. Der Nutzen dieser Systeme muss transparent gemacht werden, um so die Akzeptanz durch die Anwender zu fördern.
- Kritische Erfolgsfaktoren von CRM - Projekten:
- technische Voraussetzungen fehlen
- zu wenig internes Know-how/ Ressourcen
- andere Aufgaben haben Priorität
- organisatorische Voraussetzungen fehlen
- Nutzen nicht erkennbar
Damit die reibungslose Einbindung aller Fachabteilungen des Unternehmens gewährleistet werden kann, sollte das Thema Customer Relationship Management an oberster Stelle im Unternehmen positioniert und von dort mit der nötigen Unterstützung vorangetrieben werden. CRM ist Sache der Geschäftsleitung, denn es verlangt sorgfältige Planung sowohl auf der strategischen, taktischen als auch der operativen Ebene. Eine CRM- Initiative zu starten, ohne sich über den Umfang der zu erwarteten Veränderungen im Klaren zu sein, führt unweigerlich zum Scheitern dieser Maßnahmen. Eine Nachbesserung durch verstärkte Integration, Motivation und Koordination hilft in den wenigsten Fällen.
Aufgrund dieser Tatsachen ist das geringe Interesse und die unzureichende Einbindung der Geschäftsführung immer noch einer der gravierendsten Fehler bei der Projektierung im Bereich CRM. Oftmals wird CRM in den Führungsetagen nicht als Bestandteil der Geschäftsstrategie gesehen und den Fachabteilungen in Eigenverantwortung die Auswahl und den Einsatz ihrer benötigten Software überlassen. Das führt zu Insellösungen, die Daten können nicht mit anderen Daten abgeglichen werden und somit ist keine ganzheitliche Sicht auf den Kunden möglich.
Mit der Einführung von Customer Relationship Management wird zunächst eine grundlegende Entscheidung von den Unternehmenslenkern verlangt:
Wollen wir unser Unternehmen mit allen Geschäftsstrategien und den daraus abgeleiteten Geschäftsprozessen auf den Kunden ausrichten?
Das würde heißen, dass alle Geschäftsprozesse ohne direkten Bezug zum Kunden hinterfragt und gegebenenfalls sogar eliminiert werden müssten. Es müssten weiterhin konsequent alle Störungen der Informationsbereitstellung zwischen den Abteilungen mit direktem oder indirektem Kundenkontakt beseitigt werden. Muss das Unternehmen daraufl1in radikal umgestaltet werden?
Diese Grundsatzentscheidungen führen zu gewaltigen Veränderungen im Unternehmen. Man stelle sich vor, welcher Aufwand und welche Unruhe in einem Unternehmen entstehen, wenn diese Themen auf die Tagesordnung gerufen werden. Doch genau diese Fragen sind es, die beantwortet werden müssen, bevor die Implementierung von CRM beginnt. Darum ist die bereits beschriebene Einbeziehung der Fachbereiche mit all ihren Mitarbeitern, die später das System mittragen sollen, von enormer Relevanz. Sie müssen von Anfang an dabei sein und ständig auf dem neuesten Stand gehalten werden, damit sie von der Notwendigkeit der Ausrichtung auf den Kunden überzeugt sind.
Im Rahmen einer Gesamtkonzeption muss die Geschäftsleitung zunächst folgende Fragen beantworten:
Welche Gesamtziele des Unternehmens sollen in einem Zeitraum von mindestens drei Jahren erreicht werden?
Welche Teilziele ergeben sich daraus für das Unternehmen? . Wie lassen sich diese Teilziele in Prozessen abbilden?
Welche Messkriterien entscheiden über den Erfolg der CRM - Maßnahmen, sowohl kurzfristig wie auch mittel- und langfristig?
Bei der Formulierung der Ziele, die das Unternehmen mit der Einführung von CRM erreichen will, werden keine Schwierigkeiten auftreten, solange die Ziele konkret formuliert sind. Praxisferne und nicht transparente Zielvorgaben erzeugen lediglich Akzeptanzprobleme bei den Anwendern und verhindern den Erfolg des Projektes.
Problematisch wird sicherlich die Festlegung der Kriterien, mit denen sich der Erfolg der CRM - Maßnahmen messen lässt. Theoretisch gilt der Zuwachs des Wertes der Kundenbasis, gemessen an der Summe der Customer Lifetime Values (gegenwärtiger Nettowert der zukünftigen Gewinne mit den einzelnen Kunden), als ideales aber schwer bestimmbares Maß. Dabei spielt auch die Kundentreue eine Rolle. Doch die kann in einer dynamischen Welt nicht so einfach bestimmt werden.
CRM soll sich wirtschaftlich lohnen. Die konsequente Ausrichtung aller unternehmensinternen Aufgaben und Prozesse an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden führt zu einer stetigen Verbesserung aller unternehmerischen Abläufe und schafft Prozessüberlegenheit, was Kosten spart und die Qualität der Leistungen optimiert.
Nun muss an dieser Stelle angeführt werden, dass bei der Wandlung eines Unternehmens in Richtung CRM die Ausgaben kurzfristig betrachtet steigen, während sich der Ertrag zu Beginn nicht wesentlich ändert. Die Anfangsinvestitionen in die meist kostspieligen CRM-Produkte werden sich durch die konsequente Ausrichtung auf den Kunden erst in einigen Jahren amortisieren. Kurzfristige Auswirkungen auf den Return on Investment (ROI) wird es nicht geben. Die Mitteleinsparungen durch gezielteres Marketing und Vertriebsaktivitäten werden durch die notwendig gewordenen Einrichtungen neuer Kundenschnittstellen und verbesserte Serviceangebote aufgezehrt. Die gewünschten Effekte stellen sich aber langfristig gesehen sowohl auf der Kosten- als auch auf der Ertragsseite ein, womit sich die Investitionen in CRM im Hinblick auf einen positiven ROI lohnen. Die logische Beantwortung dieser Fragen stellt all die betrieblichen Funktionen auf den Prüfstand, die zu folgenden Fragen keine eindeutige Antwort geben können:
Welchen Beitrag leistet diese Funktion zum Unternehmenserfolg, zur Kundenzufriedenheit oder zur Verbesserung der Kundenorientierung?
Wie können diese Beiträge in quantitativer und/oder qualitativer Hinsicht gemessen werden?
An welchen Stellen ist diese betriebliche Funktion an der Imagebildung des Unternehmens beteiligt und in welcher Form?
Wie kann diese betriebliche Funktion dazu beitragen, den Kunden selbst besser kennen zu lernen?
Die verbleibenden betrieblichen Funktionen sind unverzichtbar für den Gesamterfolg des Unternehmens und sind somit keine potenziellen Outsourcing Bereiche.Nachdem das Unternehmen seine Ziele formuliert hat, die durch die Unterstützung durch CRM erreicht werden sollen, muss es seine CRM-Strategie im Rahmen der Unternehmensstrategie festlegen.
Was ist also CRM Customer Relationship Management:
CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die (Customer Touch Points) Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren. Customer Relationship Management ist nach dieser Definition also nicht nur eine informationstechnologische Investition in die Zukunft des Unternehmens, sondern vielmehr ist sie eine Geisteshaltung, die den Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Anstrengungen stellt. CRM ist ebenso nicht allein für einen Fachbereich des Unternehmens entscheidend, sondern erfordert eine Integration von Vertrieb, Marketing und Kundenservice. Alle Maßnahmen bezüglich CRM sollten dabei kontinuierlich in alle unternehmerischen Entscheidungsprozesse einfließen, d.h. CRM ist Aufgabe des Managements.
Weiterführende Informationen:
