CRM Profitabilitätsaspekte von Kunden

Eine weitere Veränderungsperspektive aus Sicht des CRM ist das Wissen um die Profitabilität der Kunden. Daraus ergeben sich klare Wettbewerbsvorteile durch die Anwendung dieses Wissens zur verstärkten Kundenbindung sowie zur Erhöhung der Profitabilität der einzelnen Kundengruppen.

Aus Sicht des klassischen Marketing, also aus Sicht des Unternehmens, geht man davon aus, dass alle Kunden den gleichen Stellenwert haben. Zwar bestehen schon Segmentierungsmodelle, welche die bestehenden Kunden in verschiedene Kate- gorien unterteilen. In den meisten Fällen nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen in Hinblick auf ihr jährliches Umsatzvolumen in A, B oder C-Kunden, wobei die profitablen A-Kunden im Rahmen eines Key Account Managements betreut werden. Die andere Möglichkeit ist, sie nach der Intensität der Marketingmittel, die in sie investiert werden, zu unterscheiden. Das sind allerdings eindimensionale und oberflächliche Betrachtungen, die nur einen bestimmten Faktor des Kundenverhaltens widerspiegeln und nur als erste Erklärungshilfe dienen können.

Es fehlt eine detaillierte Segmentierung, die einerseits tiefergehende Erkenntnisse über die Wertigkeit der einzelnen Kunden und Kundengruppen zulässt, und andererseits das Wissen über das Kundenverhalten und des Kundenprozesses (alle Aktivitäten des Kunden in den Phasen: Pre-Sale, Sale und After-Sale) im Laufe der Beziehung zum Unternehmen erweitert.

Auf diese Weise ist es nicht möglich, in wertvolle und unprofitable Kunden zu unterscheiden und gezielt in den Aufbau profitabler Kundengruppen zu investieren. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Intensivierung des Marketing und der Bewerbung von vermeintlich wertvollen Kundensegmenten. Durch diese weitgestreuten Werbemaßnahmen versucht man seinen Umsatz zu steigern, die Ergebnisse können aber nur schwer gemessen werden.

Eine Faustregel der Praxis geht davon aus, das Unternehmen mit 20 Prozent ihrer Kunden die Mehrheit ihres Umsatzes machen. Man sieht also, dass nicht alle Kunden gleichermaßen attraktiv für das Unternehmen sind. Auf der anderen Seite ist es wichtig zu erfahren, was z.B. die Gruppe der C-Kunden, also die vermeintlich weniger wichtigen für das Unternehmen, ausmacht. In diesem Kundensegment können ungeahnte Potentiale schlummern, die nur darauf warten, geweckt zu werden. Vielleicht ist dieser C-Kunde besonders wertvoll für das Unternehmen, da er wichtige Entscheidungen in einem anderen Unternehmen treffen kann. Er generiert auf den ersten Blick nicht viel Umsatz, doch sollte er einen VIP-Status aufgrund seiner Bedeutung erhalten. Ähnlich verhält es sich mit den Potentialen von Interessenten und zukünftigen Kunden.

Am Beispiel eines mittelständischen Kaufhauses hat sich gezeigt, dass die Transparenz des Kundenwertes wichtige Erkenntnisse hervorbringt. Der Gesamtumsatz über drei Jahre hatte gezeigt, dass nicht der Einmalumsatz zählt, sondern das Umsatzvolumen im Zeitablauf. So haben Kunden, die eine größere Anschaffung tätigten (z.B. eine Waschmaschine kauften), nichts weiter nachgeordert.

Wohingegen Käufer von Herrenhemden das vierfache Umsatzvolumen generierten und dem Unternehmen treu geblieben sind. Man sollte sich also nicht von dem einmaligen Umsatz blenden lassen und diese anscheinend profitablen Kunden immer wieder massiv mit hohem finanziellen Aufwand bewerben (eine Waschmaschine kauft man nicht jedes Jahr), sondern sich auf die umsatzstärkste Gruppe konzentrieren.

Dabei helfen CRM-Systeme mit ihren Tools. Sie ermöglichen die Auswertung der Kundendaten und unterscheiden die Kunden gemäß ihrer Profitabilität für das Unternehmen. Man erkennt somit, mit welchen Kunden der größte Teil des Gewinns erwirtschaftet wird, in welches Kundenpotential man gezielt investieren und von welchen Kunden man sich gegebenenfalls trennen muss. Dadurch können Marketingaufwendungen effizient eingesetzt und gestaffelt nach verfeinerten Kundensegmenten angewandt werden.

Kundenlebenszeitbetrachtung: Customer Lifetime Value

Der CRM-Gedanke geht im Gegensatz zum traditionellen Marketing des Weiteren davon aus, dass die Zeiten des kurzfristigen Verkaufens vorbei sind und die Ära des lebenslangen Begleitens des Kunden angebrochen ist. Auf diese Weise rechnen sich die anfänglichen Investitionen, die man aufbringen muss, um aus einem potentiellen Kunden einen bestehenden zu machen. Viele Unternehmen vernachlässigen den Aspekt, dass die Gewinnung eines Neukunden wesentlich teurer ist, als in den bestehenden Kunden zu investieren (laut Studien i.d.R. 4 bis 15 mal teurer) und diese Ausgaben sich erst über mehrere Jahre hinweg kompensieren. Ebenso benötigt eine enge und starke Kundenbeziehung viel Zeit, um sich zu entwickeln und sich auf einer Basis gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Auch die langfristigen Auswirkungen der Profitabilität eines Kunden erhöhen sich mit der Möglichkeit, ihm über eine länger dauernde Beziehung in den einzelnen Abschnitten seines Lebens die entsprechenden Produkte anbieten zu können, die ihm einen Nutzen stiften.

Was ist also CRM Customer Relationship Management:

CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die (Customer Touch Points) Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren. Customer Relationship Management ist nach dieser Definition also nicht nur eine informationstechnologische Investition in die Zukunft des Unternehmens, sondern vielmehr ist sie eine Geisteshaltung, die den Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Anstrengungen stellt. CRM ist ebenso nicht allein für einen Fachbereich des Unternehmens entscheidend, sondern erfordert eine Integration von Vertrieb, Marketing und Kundenservice. Alle Maßnahmen bezüglich CRM sollten dabei kontinuierlich in alle unternehmerischen Entscheidungsprozesse einfließen, d.h. CRM ist Aufgabe des Managements. 


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