Der Faktor Mensch

Ein Geschäft ist immer ein Geschäft von Mensch zu Mensch.

Auf dieser Erkenntnis baut CRM auf und rückt den Menschen als wichtigsten Erfolgsfaktor ins Zentrum der Betrachtung, unabhängig ob er Mitarbeiter, Partner oder Kunde ist.
 
Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der Veränderung

Viele Veränderungsprozesse im Unternehmen scheitern oft am menschlichen Faktor, d.h. die "Mühen der Ebene" werden zumeist unterschätzt oder gar nicht in die Planung einbezogen, so dass in letzter Konsequenz Prozesse "versanden" und die Umsetzung großer Vorhaben massiv gefährdet ist. Die meisten Menschen reagieren auf Veränderungen mit Widerstand. Das ist in der Arbeitswelt nicht anders als im täglichen Leben.

Manche Mitarbeiter und Vorgesetzte reagieren auf Veränderungen mit Angst, Stress und Ablehnung. Aber gerade Führungskräfte müssen als Vorbild eine positive Haltung zu Veränderungen einnehmen und in unübersichtlichen Wandlungsprozessen einen festen Orientierungspunkt geben. Dafür werden sie in Seminaren geschult, in denen sie den Umgang mit ihren Mitarbeitern und deren Führung in schwierigen Veränderungssituationen lernen können.

Die Entwicklung des Unternehmens in Richtung CRM bedeutet, dass die involvierten Mitarbeiter von Veränderungen betroffen sein werden. Bei den meisten werden Ängste hervorgerufen, es entsteht Skepsis und Zurückhaltung gegenüber dem Neuen und Ungewissen, ein Gefühl der Trauer oder Enttäuschung macht sich breit. Auf der einen Seite Trauer, da in den meisten Fällen Abschied genommen werden muss von Gewohntem. Andererseits Enttäuschung, da bisherige Werte nichts mehr zählen und das Neue plötzlich als Nonplusultra dargestellt wird. Aber ebenso kann sich bei einigen Mitarbeitern Interesse an dem Neuen bilden oder in Erwartung des Neuen eine gewisse Euphorie entwickeln.

Es bilden sich drei Verhaltensgruppen. Der überwiegende Teil wird mit 70% von Bremsern und Skeptikern bestimmt, die einen großen Einfluss auf das Meinungsbild aller Mitarbeiter haben. Dagegen bilden die 5% der Promotoren des Vorhabens eine verschwindend kleine Randgruppe. Ein Viertel der Mitarbeiter leistet offen oder verdeckt Widerstand gegen das Projekt.

Eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung dieses Spannungsbildes zum Positiven ist das aktive Management der Veränderungen unter dem Grundsatz "Betroffene zu Beteiligten" machen. Dazu ist es wichtig, dass alle von der Veränderung betroffenen Personen frühzeitig in den Entscheidungs- und Gestaltungsprozess mit einbezogen werden. Das sollte konsequent erfolgen, da eine Veränderung nur sehr schwer durchsetzbar ist, wenn Mitarbeiter bereits mit Resignation, Zynismus und gar sabotageähnlichen Reaktionen auf Neuerungen reagieren. Das Management hat bereits im Vorfeld die wichtige Aufgabe, durch Kommunizieren der Absichten Transparenz zu schaffen und bei den Mitarbeitern die Motivation für den Wandel zu wecken. Die Mitarbeiter werden ermuntert, ihre Ideen und Anregungen mit einfließen zu lassen und dadurch das Gefühl zu bekommen, Teil des Ganzen zu sein.

Der Wandlungsprozess des Unternehmens wird in der Literatur in drei Phasen dargestellt. Die erste ist die "Unfreezing"-Phase, die das Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichtes bezeichnet. Es folgt die Phase des "Movement", der Bewegung zum neuen Gleichgewicht und Ausbildungsphase. Letztendlich werden in der "Refreezing"-Phase das neue Gleichgewicht eingefroren und die Änderungen integriert und stabilisiert.

Die Movement-Phase wird durch intensive Schulungsmaßnahmen der Mitarbeiter begleitet, die on-the-job wie auch off-the-job erfolgen können. Dabei ist darauf zu achten, dass genügend finanzielle Mittel für die Schulungen, aber auch für die Hardware zur Verfügung gestellt werden. Ansonsten kann der Bedienkomfort und die Bearbeitungszeiten darunter leiden, was die Mitarbeiter eventuell noch mehr frustrieren würde.

Ebenso kann in dieser Phase die Hilfe von Dritten/Externen in Anspruch genommen werden. Diese können durch ihre fachkundige Meinung die Neuausrichtung bestätigen oder es müssen gegebenenfalls Korrekturen vorgenommen werden.

In der "Refreezing"- Phase wird das geforderte, neue V erhalten mehr und mehr institutionalisiert. Das erfordert, dass sich die Mitarbeiter in ihrer neuen Situation wieder wohl fühlen und auch Erfolge sehen können, die durch die Veränderungen in ihrem Aufgabenbereich hervorgerufen wurden.

Man sollte bei der Planung neuer Veränderungen darauf achten, dass eine vorangegangene Umwandlung abgeschlossen und sicher bewältigt wurde, sonst besteht die Gefahr, dass die Betroffenen wandlungsmüde und noch nicht bereit sind, neuerliche Veränderungen mitzutragen. Sie fühlen sich hilflos und handeln nur noch reaktiv anstatt proaktiv den Veränderungsprozess zu unterstützen. Erst nach der Institutionalisierung einer "Kultur des Wandelns" im Unternehmen kann sich das Prinzip der lernenden Organisation entfalten, in der sich die Strukturen fließend wandeln, bevor sie wieder festgefahren sind.

Bei dieser Betrachtung muss ebenfalls die Flexibilität eines Unternehmens beachtet werden, die erfahrungsgemäß in ,jüngeren" Firmen wesentlich höher ist als in Unternehmen mit festgefügten Strukturen. Das liegt u.a. an der niedrigeren Altersstruktur der Mitarbeiter. Jüngere Arbeitnehmer sind eher bereit, Veränderungen in Kauf zu nehmen und mit zutragen. Bei älteren Arbeitnehmern spielen weitere Faktoren wie Kinder, Schule, Eigenheim eine große Rolle, dass sie etwas weniger flexibler auf z.B. Umstrukturierungen reagieren können.
 
Was ist also CRM Customer Relationship Management:

CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die (Customer Touch Points) Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren. Customer Relationship Management ist nach dieser Definition also nicht nur eine informationstechnologische Investition in die Zukunft des Unternehmens, sondern vielmehr ist sie eine Geisteshaltung, die den Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Anstrengungen stellt. CRM ist ebenso nicht allein für einen Fachbereich des Unternehmens entscheidend, sondern erfordert eine Integration von Vertrieb, Marketing und Kundenservice. Alle Maßnahmen bezüglich CRM sollten dabei kontinuierlich in alle unternehmerischen Entscheidungsprozesse einfließen, d.h. CRM ist Aufgabe des Managements. 


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